第十三期卓越读书会嘉宾合影

4月20日下午，由北京海德国际咨询有限公司（以下简称“海德咨询”）和北京中建协认证中心有限公司（以下简称“中建协认证中心”）联合主办的第十三期卓越读书会成功举办。本期读书会由北京海德国际咨询有限公司总经理王庆贺主持。中建协认证中心董事长、海德咨询首席专家王海山先生为大家倾情分享《隐形冠军——未来全球化的先锋》的精彩内容。来自行业投资管理、咨询服务、质量管理等不同领域的十余位专家汇聚一堂，共同探讨行业内的“隐形冠军”是怎样炼成的。

海德咨询总经理王庆贺担任本次卓越读书会的主持人

《隐形冠军——未来全球化的先锋》由德国著名的管理学思想家、“隐形冠军”之父，也是颇负盛名的世界级管理大师赫尔曼•西蒙所著。书中诠释了“德国制造”成功的秘密：企业以夺得全球市场领导地位为发展目标，密切贴近客户，保持对研发和创新的高投入，坚持以质量为主要的竞争优势，激励员工并建立精益的组织，实现最有效的领导。“隐形冠军”对全球经济的发展起到了突出作用，成为诸多行业的全球市场的领导者，这是值得中国众多中小企业学习的榜样。

王海山先生分享《隐形冠军——未来全球化的先锋》的精彩内容

作为国务院省级政府质量工作考核组专家、美国领越TM领导力全球认证导师，王海山先生长期深耕于企业管理研究，尤其是在企业卓越管理方面深有见地。在本次卓越读书会中，王海山先生结合对企业管理案例的分析和自身多年的研究工作经验，分享他对《隐形冠军》一书的独特观点。

精彩纪实

—哪些企业是“隐形冠军”？—

世界正处于经济转型的初期阶段，当今世界比我们经历过得以往任何时期都更加紧密地联系在一起。王海山先生开篇从“德国制造”的发展历程，引出德国企业对品质的追求。他认为，德国和中国都是全球化的大赢家。德国出口持续的成功更依赖于强大的中小企业，他们当中有数以千计不太为人所知的世界市场的领导者，对德国经济发挥了突出作用。这些公司可以称为“隐形冠军”。

本书指出了“隐形冠军”的评判标准：

第一，世界前三强的公司或在某一大陆上排名第一的公司。第二，营业额低于50亿欧元。第三，不是众所周知的。

王海山先生总结道：“隐形冠军”是在各自的世界市场中占有优势的市场地位；并且已经走在真正成为全球性公司的道路上；产品是独特的，而且往往是毫不起眼的产品；但都证明了自己非凡的生存能力；在公众中没有得到他们应有的重视；是成功的但不是奇迹般的公司。

—世界经济共同体：未来的世界—

王海山先生在分享中指出，近几十年来全球化加速明显，像隐形冠军一样的公司，正搭上加速驶向世界经济共同体的火车，这对它们自身的发展是一个强劲的推动。全球化对它们来说，是一个卓越的增长动力，并会继续很多年。

全球经济重心在接下来的十几年内，依然还会在美国和欧洲。从2030年全球GDP规模和增长趋势可以看出，企业必须在高度发达的欧美市场拥有强大的市场地位，必须首先在中国，其次在印度、巴西建立强大的市场地位。

—“隐形冠军”近年来持续增长，并领导市场—

几十年来，“隐形冠军”得到了强劲持续的增长，每年8.8%的平均增长率使它们的营业额得到了大幅的提高。虽然营业额增长，但它们的员工人数却十年没有变化，这种发展的背景通常不仅仅是因为生产率的提高，而其因为公司结构的彻底变化。另外，“隐形冠军”增长的动力不特别依赖于其公司的规模，主要原因来自于全球化、创新和扩大业务范围。

“隐形冠军”平均占有市场领导者地位达22年之久，市场领导地位对于许多“隐形冠军”来说不仅仅是一个目标，而且是身份的一个确定标志。企业在品质、创新、服务、信誉等方面成为领导者，就可以赢得市场领导地位。“隐形冠军”是通过自己的能力来赢得市场领导地位和市场份额，不是靠牺牲利润通过侵略性的价格战取胜的。在这个意义上，市场占有率是指与高收益相伴的“良性”市场占有率。

—要有专注重点和深度创造独特性—

“只有专注才能能为世界一流，集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的先决条件”，王海山先生如是总结。“隐形冠军”对自己的市场通常定义的都很准确，并且在市场中建立了强大的市场地位。如果“隐形冠军”选择了一个市场，就表明他们对这个市场做出了坚决的长期承诺，无论如何都是依赖其核心市场的。

 “隐形冠军”在狭义的市场里往往会提供有深度的服务，业务范围包含客户价值链的多个环节，而客户价值链的业务延伸是一个关键的企业增长动力。其平均附加深度是42%，高于工业界的平均水平。许多“隐形冠军”有狂热的资质情结，生产加工深度甚至达到70%，在研发中有着比在生产中对深度、独创性和封闭性更强烈的要求和追求。“隐形冠军”不愿意组成战略联盟，更倾向于单枪匹马。

—两大支柱：全球营销、集中和深度—

对于绝大多数”隐形冠军”来说，这两大战略并不是伴随着时间推荐逐渐发展起来的，而是在这些公司发展的早期阶段就显现出来了。”隐形冠军”目前平均有30个外国子公司。其中1/3子公司是生产型企业，2/3仅限于销售和服务。“隐形冠军”的外国子公司几乎都是百分之百属于母公司独资公司，2/3的”隐形冠军”认为自己是各自市场上最全球化的公司，也就是说它们拥有最多国家的代理商。

王海山先生认为，“隐形冠军”产品和服务的复杂性导致它们需要与直接与世界各地的客户打交道。这种与客户的直接接触增加了客户关系，促进了创新，而且构成了在服务、咨询和系统集成方面形成竞争优势的基础。

王海山先生做精彩分享

—最大的优势：贴近客户—

“隐形冠军”将多年的客户关系/贴近客户视为自己最大的优势。“隐形冠军”企业中与客户有联系的员工数是大型企业中员工数的5倍。直销是满足贴近客户最理想的模式，大约70%的“隐形冠军”之采用直销模式，并和客户保持深入持久的合作关系。大部分“隐形冠军”十分依赖少数重要客户，但也有相对多的“隐形冠军”拥有多样的客户群。10%的“隐形冠军”的营业额有一半以上来自于前五大客户。

—提供最优质的产品和服务—

“隐形冠军”提供给客户的东西，既包括高科技含量的优质产品，又包括售前和售后的高品质服务。王海山先生分享了中建协认证中心举办的中冶集团2017年项目经理专项培训案例，指出服务构成了系统解决方案的不可缺少的重要组成部分，作为服务的一个组成部分，培训变得越来越重要。

以优质的产品与服务，而非以毁灭性的低价为导向的竞争无疑是隐形冠军们拥有超过平均水平的利润的根源所在。在全球化的背景下，隐形冠军从两个方面关注价格政策，一方面，来自发展中国家的竞争者已经在过去的几年里在生产能力、产品质量、供货能力和服务等方面赶超上来。另一方面，发展中国家产生的极端低价领域。

—持续的创新，加强竞争优势—

大约2/3的“隐形冠军”认为市场和技术是同样重要的推动力，只有21%的隐形冠军认为主要有市场来推动的。1/3大型企业认为技术是主要的推动力，只有19%认为技术和市场同样重要。

“隐形冠军”更清楚自己的中长期目标，使它们更容易制定适合企业的革新战略。有着普遍不大的企业规模和不很细致的分工，相比大公司在合作方面有着天然的优势。它们在创新方面必须比那些较大竞争者更快。

通过延伸服务，“隐形冠军”大大地增强了他们的竞争能力。新的竞争优势主要是在“系统集成”和“咨询服务”两个方面，并且“用户体验”也越来越重要。“隐形冠军”不仅仅具备一项战略性竞争优势，而同时具备许多项，至少有五项优势：产品质量、贴近客户、准时交货、咨询服务、经济效率。

—稳健的融资，并精简结构—

“隐形冠军”雄厚的财力的基础就在于其遥遥领先的盈利能力，其盈利水平是德国企业平均水平的2倍以上。“隐形冠军”的自有资本优势，即使在经济危机中业务普遍下滑的情况下，绝大数隐形冠军也不需要外部资金的补给。另外自有资本的优势，在资本成本方面的效果也是显而易见的，在借贷成本方面优势很大。

为了拓展业务，“隐形冠军”在组织变革方面表现出来的坚定意志和敏捷发展业务。当“隐形冠军”从功能型组织转变为事业部制组织，要求新组建单位要将焦点集中应用领域和目标客户群上面。通常，隐形冠军有专注的业务就会有简单的组织结构，会将新的业务单独成立公司。

—激发员工，同时进行有效管理—

王海山先生在分享中指出，好公司和坏公司之间真正的区别，并不在机器、设备、工艺流程或者公司结构，而在于企业文化。与员工相关的特性都是企业的优势所在，“隐形冠军”的优势主要都来源于优秀的企业文化和合理的员工安置。

“隐形冠军”的企业家之间都表现出很多共性，其中五个最重要的共同特质就是：个人与企业命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒、激励员工。王海山先生在最后指出，在中共中央、国务院出台的《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神 更好发挥企业家作用的意见》中，明确了企业家的地位和作用，提出“国有企业家”的概念，改善企业家服务培养，加强企业家队伍建设。正如宋志平先生所说：“企业家是发展创新型经济的中坚力量”。

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